看看任何主要组织的愿景和使命宣言，你几乎肯定会发现“”这个词埋在员工和客户动机的光辉灯塔中。

当你审视这些组织内客户联络中心的期望时，“”也经常出现在清单上；然而，现实往往与梦想相去甚远。问题是，这需要成为一种愿望吗？

在留出三分之二的年营业额，将你的三人电话销售团队转变为基于全球电话的营销运营之前，有一个关键问题需要问。“我们真的需要成为的吗？”

现实情况是，对于大多数运营呼叫中心或客户联系业务的组织来说，答案是否定的。然而，在该行业取得更好成绩的愿望始终是一个积极的目标。

持续高水平服务的目标

对于大多数组织来说，如果它们的业务或客户服务不是直接基于呼叫中心活动，那么目标应该是持续高水平的服务。

业务以基于电话的运营为基础，例如南京呼叫中心外包商将自己的业务出售给其他公司，并同时处理10个或更多客户联系中心，这些业务对世界的性能有要求。然而，对于其他人来说，呼叫中心通常只是他们整体客户联系策略的一部分。在这些业务中，呼叫中心至少需要为客户和竞争对手提供服务，并在所有渠道上提供一致的服务质量。

呼叫中心负责人应与销售和市场营销负责人和/或首席执行官共同决定适合业务的绩效水平。从长远来看，

还有助于确定所需的操作级别。看看整个组织在未来三到四年的发展方向，以及这个方向对呼叫中心运营的影响。这需要是业务、客户和渠道策略之间的联合方法。

也不总是关于扩展。有时，组织会发现减少呼叫中心活动的机会，因为已经开发出一种交易性的在线业务模式，需要一个更小、更专注的呼叫中心，以及能够处理更复杂的客户交易的更高技能的代理。

关键战略指标——次接触解决方案和客户满意度

通常是指企业在衡量绩效时表现不佳。我看到过许多例子，有组织衡量什么是容易获得的，但却忽略了关键的战略指标，如次接触解决方案和客户满意度。

这些通常更难评估，被视为“较软”的数字。然而，需要一种平衡计分卡方法——战略、财务、人员和绩效——来提供有效的管理信息（MI）。

无论级别如何，关键的衡量标准都是通话成本（效率）、客户满意度、业务价值和人员管理。同样重要的是，即使在建立呼叫中心之前，也要清楚地了解需要通过客户联系实现什么。一旦建立，随着业务和呼叫中心的成熟，这需要不断的审查。

每次通话的成本是当前性能水平的良好指标

每次通话的成本不会直接改变呼叫中心的标准，但是当前性能水平的良好指标。它测量输出，并能突出中心内功能不良的症状。一般来说，成本越高，性能越差；尽管可能存在缓解情况，例如，如果处理的电话类型需要长时间对话或特别复杂