在我们联络中心宣言系列的下一部分中，我们将解释如何让前线参与运营和战略决策。

问题公司难以识别客户问题当联络中心代理已经知道他们是什么时，管理团队往往选择将宝贵的预算花在客户调查、客户焦点小组和顾问上，而不是与一线人员交谈。

这不仅是对知识和人才的严重浪费，因为一线代理整天都在与客户谈论客户正在经历的问题，而且忽视一线的信息和洞察力也会对士气产生明显的负面影响。

认为“上面”的小团队比“下面”的大团队知道的更多是天真的。每个人都认为是别人在处理这个问题。一线员工在对一个问题大惊小怪的时候也很挣扎，要么认为是别人在处理这个问题，要么认为提这个问题不是他们的工作，要么不知道该告诉谁以及如何告诉他们，以便采取措施解决这个问题。

这种缺失或延迟洞察的影响将因组织而异。例如，在以仓库为中心的运营中，了解产品经常出现故障，或产品持续缺货，可以立即对企业有用（或有害）。然而，对于一个每天都会提出有关议会税率问题的服务机构来说，这并不是那么紧迫。

总的来说，从代理商那里获得客户居住的世界上正在发生的事情的反馈，有助于改善联络中心和更广泛的业务，这一点不容忽视！

代理没有被授权或教导去跳出框框思考还有代理授权的问题，即支持更广泛业务的能力和意愿。

下图显示了代理在联系中心遇到的一些限制，例如，显示只有三分之一可以在未经批准的情况下提供补偿：

来源：呼叫中心助手网络研讨会投票

对此我们能做些什么？在整个企业中培养一种沟通和所有权文化让代理商参与战略的决策并不像轻触开关那么简单。它是关于采取积极的步骤，在整个企业中培养一种沟通和所有权的文化。

最终目标应该是一个前线团队，充分了解他们在更广泛的业务中的作用，并感到受到足够的尊重，从而提出他们的建议。这需要与一个信任这一观点并采取行动的管理团队合作。

这将使代理能够分享他们对运营（有时可能是战略）改进的看法，以利于更广泛的业务——最终是客户。

一个三管齐下的方法将帮助您让代理商参与运营和战略思考，并在呼叫中心行业的一些领先专家的帮助下，我们概述了一种三管齐下的方法，以帮助您改变公司文化，更好地支持代理商参与运营和战略思维：

引入支持与一线代理商定期沟通的计划，让代理商参与专注于业务战略目标的练习，培养联络中心和客户之间的良好关系更广泛的业务1。介绍支持与前线定期沟通的计划，鼓励代理商报告问题并对问题负责许多代理商患有“这不是我的工作”综合症。如果没有人愿意谈论问题，可能很难准确发现您的业务中存在的问题。

如果你的经纪人有点太安静，那可能是他们患了“那不是我的工作”综合症；员工在日常工作中遇到问题，但认为解决问题是另一个部门的责任，因此什么也不做。

这可能是一种支出对于所有相关人员来说，这都是一个错误，尤其是如果代理人发放赔偿金来“修补问题”，而不是报告其根本原因。

报告系统可以捕获影响客户体验的特定问题鼓励代理表达其担忧的一种方法是在公司的内部网页上设置报告系统。这应该与更一般的建议框分开，并捕获影响客户对您的流程、产品和服务体验的特定问题。这也有助于了解代理人提供赔偿的原因。

一旦你的一线员工接受了“我的工作不是修复它，但我的工作是报告它并密切关注它是否已修复”的想法，你应该能够更好地支持联络中心的持续改进文化。Ventana Research的理查德·斯诺（Richard Snow）说：“如果

代理人积极参与为客户服务，他们会更加满足。让他们自己负责处理这些问题，无论是在中心内部（该系统运行不好）还是外部（对某一产品有很多投诉）。”。“他们需要更积极地参与‘服务客户’，这将更令人满意，这将使他们更快乐，这将导致更快乐的客户。”

期望代理拥有端到端的所有权是不切实际的。“授权代理提出‘更改请求’并将问题升级到步行者是很好的举措，”Real Results Training的卡罗琳·布朗特（Carolyn Blunt）说。“然而，期望代理商完全拥有端到端的所有权是不现实的，因为整天打电话让他们几乎不可能做到这一点。”

设立一个“建议箱”并定期查看代理输入一个“建议箱”提醒前线你关心他们要说什么在联络中心楼层放置一个“建议箱”是一种简单、非正式的方式，可以邀请代理与其他业务部门分享他们的想法。（相比之下，报告系统是一个更为正式的渠道，让代理人强调需要有人解决的问题。）

还有一些数字替代品，比如Yammer和Salesforce Chatter，它们提供了一种不那么过时的方法。

一些代理可能永远不会使用“盒子”，但知道它在那里可以提醒前线，你确实关心他们要说什么。

管理者需要积极关注以鼓励持续反馈同样重要的是，管理团队要积极关注提出的建议，每周或每月留出时间审查提出的所有建议和反馈，以了解为什么会或不会被采纳。Carolyn Blunt在Real Results Training上说：“奖励那些负责提供更佳建议的人，也是让人们参与将想法反馈给更广泛的组织的好方法。”。“一个办法是分发‘创意英雄’挂绳，这样每个人都知道他们提出了一个好主意。这也有助于获得更佳创意的‘本月之星’奖。”

，或者，你可以考虑建立一个系统，同事们在他们的建议所产生的储蓄中得到相当的经济回报。

如果代理只是看到盒子溢出，没有采取任何行动，他们就不会费心提出自己的想法，并且会认为你并不真正在乎他们要说什么。

不仅仅是关于你如何处理这些想法，更重要的是你如何处理这些想法创造的价值。

创建一个社区论坛，以便代理商可以与不同部门讨论问题内部社区论坛可以与更广泛的业务部门进行公开对话允许一线代理商访问内部社区论坛，允许他们与更广泛的业务部门进行公开对话。第三层，代理人可以在外部项目中提出自己的选择。

公平评估在这里尤其重要。这不应该只是经理们亲手挑选他们最喜欢的东西的情况。

你还需要确保那些不成功的人得到反馈，并保留在下一次选拔过程的后备名单上，否则你可能会在现场滋生嫉妒和不良情绪。

要了解更多类似于管理员工的想法，请阅读我们的文章：客户服务从员工开始

收集每日见解有针对性的问题可以举手回答

一种“少量且经常”的方法是向代理表明您重视他们的意见的一种很好的方式。

收集定期反馈的一种方法是在每日简报会上提出有针对性的问题，这些问题可以通过快速“大声喊出”或举手回答。

例如，“新的休息时间安排如何？”，“本周你的技术有什么问题吗？”，或者“顾客今天打电话来是关于什么的？”。

停止依赖每年只获取一次的员工反馈。这种方法将有助于向您的代理人表明，您每天都关心他们的想法，而不仅仅是您希望他们填写员工敬业度调查的。

你也可以通过听取一线员工的意见并做出相应的改变而获得一些真正快速的收益。

一个专注且管理良好的系统是成功的关键。然而，这些“每日洞察”课程需要以一定的方向和重点进行良好管理，否则你总会听到声音更大的人抱怨同样的事情。

您还需要注意，代理在轮班开始和结束时的时间以及他们的输入所产生的价值都会得到公平的报酬。

2。让代理人参与专注于业务战略方向的练习代理人需要了解他们在联系中心之外的角色的影响让前线有发言权是让代理人参与更广泛业务的良好步，并获取有助于改善客户体验的宝贵见解。

然而，让前线人员参与常规活动也很重要，这些活动可以扩大他们对整个业务总体战略的理解和参与——超出联络中心的范围。

这里有一些方法可以做到这一点：

下面的组合可以帮助您更广泛地了解联系中心的业务战略。

要求代理人权衡不同目标和目的的利弊。让代理人参与战略的一种方法是在董事会之外进行一些战略制定过程。

例如，一旦董事会或管理团队决定了本年度可能的目标，在计划最终确定之前，与前线讨论这些目标可能是一项有用的练习。

有两种方法：

电子邮件/内部网-通过电子邮件将不同的提案发送给每个代理，或将其上传到公司内部网系统，然后要求每位员工对其方法进行投票。你也可以要求他们提供支持他们决定的意见，以确定每一套想法的优缺点。代表性焦点小组——或者，你可以在会议室召集一个小型代表性焦点小组。然后依次介绍不同的策略，然后再开始讨论哪种策略最有效。只需确保最安静的人也有公平的机会发表意见！调查结果可以被带回董事会会议室，更深入地了解这些不同的策略如何影响前线和客户，而不是仅仅基于少数人的观点。

当引入新的系统和流程以支持新的业务目标时，这种方法还可以帮助提高一线员工的认可度警探。

重要提示：在开始此练习之前，您需要决定此输入将如何告知最终决定，以及如果您的代理不同意该提案，会发生什么情况，以便正确管理每个人的期望。

教授代理商商业计划的基础在培训日程中留出一些时间专门教授商业计划的基础也是有益的。你甚至可以在入职培训中打下一些基础。

这有助于让前线参与更广泛的业务流程，也有助于管理团队在继任规划上取得领先（通过衡量代理人对“大局”的兴趣）。

要涵盖的关键主题包括：

战略的定义介绍目前负责实施业务战略的经理——通过照片或亲自介绍为什么战略对每个人都很重要——包括联络中心如何通过目标和目的成功实施战略如何在您的团队中制定和审查战略组织您的组织中当前实施的战略这一学习可以通过向代理提供一些模拟业务问题来支持，以小组的形式解决这些问题，帮助他们了解规划和实施过程的实用性。这有助于在短期内改善对想法和流程的认同（以及理解预算限制）。

以可访问的格式向所有人提供公司战略。同样重要的是，确保当前公司战略——包括目标和目的——可供任何希望阅读的人使用。

这应该以每个人都可以访问的方式进行格式化，并带有一个帮助经验不足的员工解码公司内部术语的密钥。

团队领导可以在他们一对一的会议上，根据他们的角色如何融入全局，与代理人公开讨论策略。

定期主持焦点小组，以审查当前的战略。战略是一个持续的过程，需要定期审查和投入，以保持业务的成功。

您可以通过每月或每季度举办专题小组讨论进展情况以及是否需要改变，来帮助强调这一点对前线的重要性。

要问的关键问题包括：

设定的目标和目的是否成功地支持了我们当前的战略？我们能做些什么来解决任何弱点？有没有出现新的可能性？例如，离岸外包的机会，以及语音识别等新技术。你认为我们应该改变方向来接受这些新的可能性，并跟上我们的竞争对手吗？即使这些似乎是高层次的问题，代理商也会每天了解客户对贵公司的想法和感受，以及他们对竞争对手的感受。

如果代理商认为对任何新的发展进行反馈是他们工作的一部分，他们可能会更敏锐地倾听客户的意见，这些意见可能会让你落后于竞争对手。

邀请代理商在现实预算范围内模仿Dragons's Den鼓励代理商思考新想法如何融入总体业务战略的一个好方法是让他们有机会向管理团队推销——模仿BBC的Dragons's Den。

这个练习可以作为外出的一部分来完成。

阅读我们的文章您的联系中心是否需要的休假？有关为联络中心团队举办客场活动的更多信息。

最重要的事情是要求他们在一个固定的（现实的）预算内发展自己的想法，该预算也符合公司现有的财务状况。

这应该可以防止他们创造出“空中馅饼”的概念，即一间满是吊床、iPad和vi的办公室deo技术，并为他们提供一个框架，让他们了解与总体业务战略和预算相一致的内容。

允许代理协助产品设计

是代理每天与客户交谈，了解其业务提供的产品的好恶。

所以，在许多情况下，代理会看到最近发布的设计，并立即感觉到它是或不是他们的客户想要的。

许多开发者实际上很难找到客户想要什么以及他们如何使用产品，所以他们认为我必须发明我认为他们想要的东西。通过使用代理，可以消除这种不确定性。

虽然设计师和工程师不会总是听取所有意见，但有些意见会被纳入设计过程。

因此，联络中心被用来为开发者提供战略思考。

这种技术也可用于制定广告活动、业务战略和流程开发方案。

3。在联络中心和更广泛的业务联络中心之间培养良好的关系经理们需要加强改善跨部门关系，并让他们的代理人的意见成为的一部分，支持与前线的定期沟通并让代理人参与关注业务战略方向的活动的成功与否，取决于联络中心与更广泛业务的沟通程度。

这一责任主要落在联络中心经理身上，他将能够通过花时间有效地捕捉前线的声音，在一定程度上改变企业文化，但如果他们只有在联络中心内做出改变的权力和影响力，就无法成功地利用这种洞察力来告知更广泛的业务战略。

这里有一个例子（重点是代理对呼叫量的反馈），它突出了呼叫中心经理传统角色的局限性：

呼叫中心问题——一位代理说：“当我早上登录时，总是有一大队人。我们为什么不提前半小时开始轮班？”呼叫中心经理有权审查和更改轮班模式，以帮助更好地满足呼叫量的需求，从而有效解决此问题。

更广泛的业务问题——一位代理说，“当我早上登录时，我收到很多客户的电话，他们仍在等待他们取消预订的回复。”这个问题的根本原因是在业务的另一个领域，因此，除非联络中心经理在该领域有良好的影响力，否则解决这个问题将超出他们的控制范围。

这两种信息来源都是有效的，但需要以不同的方式采取行动，以产生更符合公司客户体验目标的积极成果。

决定前线在告知业务战略方面的作用决定前线在制定更广泛的业务战略方面的作用很重要。

根据您的企业文化和首席执行官的领导风格，有几种不同的选择：

1。一线反馈被纳入董事会头脑风暴中。让一线参与战略决策的一种方法是授权代理人以电子方式分享他们的观点，作为更广泛反馈过程的一部分。

这一观点随后被带入董事会，以帮助公司董事根据实际情况制定战略，而不是制定理论和孤立的战略。

你可以通过公布下次董事会会议的时间和日期，并相应地邀请反馈，来更正式地组织这项工作。

2。首席执行官发表战略声明，并寻求的投入。另一种方法是让业务偶尔向更广泛的业务提出挑战nd说：“出席率和日程安排都很好，但我们目前正在处理一个意外的电话高峰，原因是桌子另一边的人在没有通知我们的情况下发起了一场营销活动！”

这一重点的转变，加上非常强大的数据和故事，以及说服和影响人们的能力，将是业务运营方式的一个重大转变。

这很难，但从长远来看是值得的。

最终想法代理人在持续运营和战略思维的发展过程中，确实可以作为宝贵的信息和见解来源发挥作用。由联络中心经理确保他们的声音被听到。

这篇文章是联系中心宣言系列的一部分。以下想法已经与CCMA成员和以下行业专家进行了讨论：

[从左到右]Budd的彼得·梅西，Real Results Training的卡罗琳·布朗特，呼叫中心管理协会（CCMA）的安·玛丽·斯塔格，horizon2的盖·菲尔丁，还有文塔纳研究公司的理查德·斯诺。