（然后重复这个过程）

在联络中心宣言系列的这一部分，我们来看看持续变革和改进计划如何有利于商业文化。

问题联络中心通常有许多中断的流程联络中心是一个复杂的运行环境。员工通常需要具备广泛的商业实践知识，计算机和电话系统多种多样，合规义务强调每项活动。

由于这些以及更多原因，联系中心流程可能会很快与客户需求脱节。呼叫驱动程序会根据其他业务领域的活动而变化，但必须适应它们的是呼叫中心。

我们的民意调查显示，流程中断和其他部门对联络中心顾问的压力更大。

（以上调查取自页面：联络中心顾问最受流程中断和其他部门的压力）

点击此处了解更多关于修复流程中断文章的提示。

中断的流程往往无法得到修复，更改管理很复杂。管理者需要专门的技能和工具，以确保他们的努力能够受益。如果在没有详细规划的情况下进行，变革可能很容易产生比解决问题更多的问题。

一些对客户和员工的主要痛点没有完全清楚的了解，即使他们正在努力寻找。往往是最响亮的声音让人听到他们的意见，这就是为什么需要一种公平和结构化的方法。

“在我的团队真正进入客户服务之前，我们发现运营经理会参与变革活动，但他们没有真正的流程，也不知道要遵循的步骤。

“我们渴望将CHIMP（变革和改进）分开从运营经理那里，我们可以专注于变革，他们可以专注于照顾他们的团队。”OVO Energy

变革项目的变革和改进经理乔治·弗罗斯特（George Frost）通常是一次性的持续变革，理想情况下，改进应该是……持续的。磨砺客户体验的工作永远不会完成。

资源短缺通常意味着，即使是那些希望保持移动的企业，每年也只愿意在项目基础上应对几次变化。这并没有为有意义的改变创造足够的空间。

也许更深层次的问题是，经常启动和停止项目本身就是低效的——更好的改进计划正在进行中。

正如我们最近的调查结果所示，只有一半的联系中心在持续改进。

（上面的民意调查取自页面：超过一半的联系中心有一个不断改进的系统来更新流程）

没有人有时间实施变革与大多数员工不同，联系中心代理总是“开着”。这意味着前线代理可以接听电话，主管可以跟踪业绩。

在高层管理层也是如此，尽管规模不同。这就产生了一个问题，即需要适应的环境很少有时间适应。

更改和改进项目在实现之前需要进行大量规划。联络中心很少有人能给这类项目提供所需的时间。

对此你能做些什么？改变和改进某人的工作要使改变成为业务中有意义的一部分，它必须有专门的资源。这意味着一个人，或者理想情况下是一个团队，其角色是定位潜在收益，制定实施时间表，并将其传达给更广泛的员工。

沟通是团队应处理的关键部分，解释变化，并充当任何需要更多信息的人的联络点。变化将直接影响员工的工作生活，因此他们的侄女。

缺点：如果不做大量准备，很难获得具有代表性的通话样本。如果你把随机电话抽样带来的问题作为你最需要处理的问题，你可能对自己的优先事项没有很好的了解。

监听通话也非常耗时。

4。使用互动分析优点：语音和文本分析可以改善您对其他数据的理解。它用于将触发短语（如“让我跟你的经理谈谈”等否定词和“你帮了大忙”等肯定词）与联系结果和总结代码联系起来。

语音分析可以以多种格式向最终用户呈现数据，从而使模式变得高度可访问。

缺点：交互分析的启动成本很高，而且很难使用，尤其是在语音方面。最终，结果只会和你使用这项技术的能力一样好。这意味着知道要注意哪些单词和短语，并理解它们在上下文中的含义。

分析不是“即插即用”——您需要对呼叫驱动程序有一个合理的了解，以及如何使用该软件的策略。

5。回顾客户调查的优点：与其查看交互数据，不如直接询问客户什么更好。

直接反馈可以通过多种方式获得，而且成本相对较低。作为一项附带福利，你可以向客户表明你对改进服务感兴趣，并且你可以跟进任何得分很低的服务。

缺点：反馈往往超出平均体验范围，高或低。这意味着它并不像你期望的那样完全具有代表性，尽管这显然取决于你的数据是如何收集的。

重要的是，你的调查设计要有明确的目标，让客户有更大的机会表达自己。否则，你可能会发现顾客不高兴，而不知道确切的原因。

总的来说，显然更好采用平衡的技术组合。员工反馈和总结代码有助于识别重要的通话驱动因素，倾听这些群体的精选通话将确定共同的主题。有了这个互动分析的搜索标准，你可以了解这些问题的结果，并了解影响的程度。

同样重要的是，您必须清楚地了解为什么要进行这些更改，以及除了解决眼前的问题之外，还会产生什么影响。这就是为什么在实施之前，任何提议的变更都需要经过认真细致的分析，以确定是否会产生意外后果。

如何开始进行更改？可能没有联系中心无法找到一些需要改进的地方。但有很多人在决定首先解决什么问题时会遇到困难。

任何企业在试图改进时都会面临的一个主要问题是，它们的资源范围有限，而不是大量的想法。

接下来，我们将研究一些可以帮助项目所有者将精力集中在有价值的目标上的方法。

确定您的三大问题积极变革的热情是巨大的，但建议采取一些克制措施。如果没有约束，你可能会承担太多的项目，或者在没有取得重大进展的情况下从一个项目转移到另一个项目。

一个更好的主意是选择一系列可管理的问题，这些问题将得到你的充分关注，直到你可以放心地说它们不再需要持续关注。限制你承担的项目数量有几个好处。除了能让你全神贯注于他们之外，一次只做三个项目会迫使你思考自己真正的优先事项是什么。

它还允许团队之外的人了解您的工作内容。正如我们所讨论的，改变和改进项目在某些方面应该事实上，你问题的根本原因——高昂的能源账单——不是能源价格，而是你使用能源的效率低下。

根本原因分析基本上包括询问“为什么？”直到你到达事业的更低层次。我的能源账单太高了。为什么？取暖用的能源太多了。为什么？大楼变冷了。为什么？它不能保持热量。为什么？它的绝缘性不好。为什么？好问题。让我们多做些隔热材料。

四个阶段的根本原因分析1。确定问题定义您想要解决的问题，并定义它。在呼叫中心，CSat低是一个问题，但这是一个非常普遍的问题，有很多原因。一个相关但更具体的问题可能是，对交付时间的满意度很低。

2。问问题个问题应该是“这真的是个问题吗？”我们的交付时间表是否超出了行业基准或我们自己的预测？它们是否超出了我们消费者的预期？

如果是，是什么原因造成的？错误通常分为三类：技术、人员和过程。旧技术是否妨碍了员工？员工是否培训不足？如果这些延迟是缓慢进程的结果，那么是什么导致进程缓慢？

请记住，在复杂的业务环境中，可能有多个主要原因造成影响。在本例中，通过电话接收的订单可能会在周末手动分批处理，从而导致延迟。但是，如果仓库团队也有一个缓慢的过程，那么仅仅解决你这边的问题是无法解决问题的。

在这两个问题中，最明显的问题是‘为什么订单会以这种方式处理？’

3。创建流程图。这可以演示当前流程，并突出显示其中的特定问题。它还可以让你看到一个新的过程会是什么样子。

用一个坏系统替换另一个坏系统是没有意义的，所以你需要尽可能严格地测试这个想法。向任何受影响的人展示新流程，看看他们能否证明新流程存在缺陷。

4。实施新流程

实施流程并分析结果。如果你最初的问题定义得很好，你应该有一些明显的标准来衡量，你可以确定这是否达到了预期的结果。

的过程现在更简单了吗？这会减少延误吗？结果是满意度更高吗？

六西格玛和精益方法这两种方法都使用根本原因分析来评估流程绩效，以提高效率。它们在设计或开发单个流程以实现更大性能方面非常有效。

六西格玛是为制造业开发的，因此它的一些指导很难应用于客户服务和销售。总体而言，关键的重点是减少流程中的缺陷数量。正如菲利普·克罗斯比（Philip Crosby）所说，“质量的定义是符合要求。”

此实践有两个子方法，DMAIC和DMADV，用于评估现有流程和测试新方法。

DMAIC–定义、测量、分析、改进、控制

DMADV–定义、测量、分析、设计、验证

单独的联系中心互动不容易与机器生产的产品进行比较。不同的代理人执行任务的方式总是会有一定程度的差异，是否应该尝试过多地控制这一点是有争议的。当然，人与人之间的互动只是这个行业的一小部分。有许多自动化流程，每次都以严格而具体的方式进行处理。IVR、呼叫路由和排队体验都是统程的例子，可以通过六西格玛等结构化方法进行改进。

精益更以客户为中心，更注重客户这是关于清除废物的。它也强调减少变化，但对于联络中心来说，可能更重要的是，它关注的是给人或设备带来压力的浪费。正如员工流失水平可以证明的那样，这种浪费在联络中心极其昂贵。

这两种方法都需要合理的时间来熟悉。然而，正如我们所讨论的变化和改进的每个方面一样，预先投入时间将导致更重大的变化。

这篇文章是联系中心宣言系列的一部分。以下想法已与下图所示的行业专家进行了讨论：

[从左到右]乔治·弗罗斯特，OVO Energy的变革和改进经理，Budd的彼得·马西，呼叫中心管理协会（CCMA）的安·玛丽·斯塔格，以及露丝·默瑟，休斯保险有限公司

运营经理