戴夫·索尔兹伯里认为，过度使用KPI已经成为员工敬业度中的一个灾难性问题。

您最有可能在联络中心使用关键绩效指标（KPI），如平均处理时间、通话后工作和净促销员分数。但你是否意识到它们可能造成的潜在损害？下面的

讨论了KPI失败可能会如何影响您的业务，以及您的组织如何更好地利用KPI的10大技巧。

关键绩效指标（KPI）问题

关键绩效指标（KPI）仍然是一个“流行语”和衡量工具，是本月管理层关注的焦点，也是员工关系中的一个灾难性问题。为什么这在员工关系中是一个灾难性的问题？

KPI没有意义、没有价值，也没有现实依据。尽管投入了所有资源，但关键绩效指标充其量只能反映糟糕的投资。然而，如果范式发生转变，对一个老话题进行新的思考，KPI仍有希望。

KPI旨在反映员工在履行雇佣岗位职责时需要充分衡量的内容。此KPI定义是关于此主题的最简单陈述，构成本文讨论的基础。由于关键绩效指标都是关于衡量的，因此了解要衡量的是什么，为什么要衡量这个特定方面，以及需要改进的具体行动必须清晰、简洁，并且易于讨论。

上次审核KPI的准确性是什么时候？

请考虑一个共同的想法：什么时候KPI是最后一次被审查的准确性和所产生的信息进行评估的准确性和可操作的应用程序？如果答案是“我不知道”或超过24个月前，这是个问题。

KPI应生成可操作的数据。例如，净推荐人得分（NPS）是一个KPI，其中建立了一个基线。

基准是什么？高/低的参数是什么？员工可以采取哪些具体措施来改善NPS以满足参数要求？KPI标准对新员工有意义吗？经验丰富的员工能否轻松地向新员工解释改进？如果KPI与行动没有直接联系，为什么这是一个可测量的KPI？（可操作的数据在KPI讨论中至关重要。）活动问题（AI）

这里是关于衡量KPI的可操作数据的另一点。主动问题（AI）是许多服务相关呼叫中心的通用KPI。员工能否获得零（0）作为衡量标准？

我在一个项目上遇到的最令人沮丧的对话是被指控使用人工智能，因为测量系统不能接受这一类别的零人工智能，尽管该公司向所有员工宣传零人工智能。获得所需的KPI意味着员工必须被指控一个问题，在被指控该问题时，他们要为没有达到所需的AI目标（零）负责。可采取行动的数据必须能够接受期望的绩效，并达到员工绩效要求。

KPI的准确性体现在数据对员工个人和直接主管的有用性上。KPI可操作的应用在于能够确定员工可以采取的具体行动，以提高单个指标的绩效。这种可操作的应用程序取决于理解被测量的内容、解释被测量的原因以及该测量对整个组织的价值的需要。

平均处理时间（AHT）

例如，平均处理时间（AHT）是常见的呼叫中心KPI度量。是否因为不想让员工长时间打电话而对AHT进行测量？或者处理时间太短呢？AHT衡量的价值是什么？AHT对公司整体有何好处？直接主管能否具体说明员工为提高绩效而采取的行动？所有这些问题都必须得到解决，以使员工有能力o根据KPI测量进行改进。

这些数字是什么意思？

在呼叫中心的次绩效面试中，我询问了KPI、要采取的具体行动、这些数字的含义，以及所讨论的40个KPI中每个KPI的改进情况。我的一线主管对大多数KPI的回答是“我不知道”更令人震惊的是坚持“它有效”，而不是“摇摇欲坠”。主管拒绝了解KPI的含义，因为主管不知道测量结果来自何处，也不知道谁对KPI负责，不想“搅乱局面”。

关于可操作应用程序和准确性的另一个问题是超越预期的能力。如果员工超过预期，员工是否因为优于KPI规定而受到伤害？另一个常见的呼叫中心关键绩效指标（After call Work，ACW）就是一个例子。如果ACW的标准是10秒，并且勤奋的员工按照公布的公司预期目标将其ACW降至零（0），那么KPI测量能否准确反映员工的绩效？如果没有，KPI流程在向组织领导提供可操作且真实的数据方面存在重大问题。

KPI失败

这里是另一个关于KPI失败的真实示例。在呼叫中心的一个项目中，我发现了如何在ACW中获得卓越的KPI，并教经理和其他员工如何在ACW中获得卓越的KPI。在月度KPI遵守会议结束时，我因获得0 ACW而获奖，但奖金支票基于1秒ACW，因为KPI测量系统无法接受0。更重要的是，我还收到了一份关于在ACW工作的咨询声明。奖励和咨询声明在同发布，经理没有看到KPI问题的讽刺或问题。当指出这一错误并被客户服务副总裁告知业务不会改变以适应这种情况时，这是对伤害的侮辱。

在使用KPI时，数据必须能够与被测量的特定操作相关联。这些行动正在被衡量和权衡，这些行动需要通过向员工提供逻辑来理解。KPI对组织领导或管理人员来说可能有意义，但如果被测量的员工无法从逻辑上理解KPI，则测量无法准确反映可操作的数据。

客户之声（VoC）分数

例如，“客户之声”（VoC）仍然是更受欢迎的呼叫中心KPI，但很多时候，VoC分数没有意义，因为员工被告知采取的行动通常不会影响VoC，因为客户调查都是关于客户的看法，而不是员工的工作。如果客户不喜欢提供的数据，并在VoC调查中充满恶意和辩护，那么客户代理如何改进VoC？客户服务代表不能在电话之后和调查完成之前影响客户；客户正在做出选择；提供更好的服务是无关紧要的，员工会因VoC低而受到惩罚。如果提供服务的代理无法控制操作，则KPI既不准确也无效！

KPI基线

ACW和AHT提出了一个很好的辅助主题，即基线。基线是平均值，这就引出了一个问题，即何时以及谁建立了用于衡量绩效的平均基础数据。基线最初是如何建立的？在当前的商业环境中，是否对基线进行了应用审查？这些基线还有意义吗？更具体地说，如果基线和平均值不能反映当前的现实，为什么它们仍然是KPI？如果满足KPI的培训不足，员工如何满足KPI要求的严格程度？

为什么基线应该改变？

在呼叫c时在entre项目中，我问AHT/NPS/ACW/VoC和其他KPI是什么时候建立的。一线主管在其受雇的年参与了该项目，以建立KPI基线。这位主管在该公司工作了15年，我问他，由于新技术、新流程、新程序，以及自原始基线建立以来的业务变化，何时会对基线进行审查。答案仍然是经典的：“为什么基线应该改变？这就是为什么它们被称为基线。”基线应随着KPI的审查而变化。当产品和服务发生变化时，需要对基线进行审查，以确保准确性和适用性。更具体地说，当基线不足以正确衡量绩效时，可操作的数据就会下降。

如何更好地利用KPI1。计划至少每18个月将KPI作为一个过程进行审核

计划至少每18个月将KPI作为一个过程进行审核，如果产品和服务发生变化，则更早进行审核。如果技术发生变化，并且每次公司流程中出现触发因素时（例如后台变更、立法等），都要尽早进行审查。不管怎样，都要制定计划来维持KPI的有效期，并允许KPI流程继续存在、改变，并成为改善员工的工具。

2。让一个人对每个被衡量的KPI负责

例如，如果员工的绩效考核中有15个KPI，那么15个不同的人应该对该KPI的生命负责。这些人应该平易近人、知识渊博，并且对所做的工作有深入的了解，以充分衡量他人的绩效，以及这如何影响公司的总体目标。更具体地说，如果负责人没有完成工作，为什么他们要负责KPI来衡量工作？

我参与了一个项目，其中领导、团队领导、主管等被要求每月花8个小时打电话，作为面向一线客户的代表，努力让领导了解一线任务、当前客户环境，并评估现实世界中的流程和程序应用。客户和面向客户的员工很高兴看到这一点，这让从一线的角度更加了解业务中正在发生的事情。

3。绝不允许KPI成为

培训的惩罚工具，是的；是发展；惩罚，永远不会。是的，如果行动有后果；但这些后果必须与KPI衡量体系分开。需要从KPI中删除一线主管的触发因素，并将其交给人力资源经理和非一线上级/主管。这使得培训与一线主管保持关系，并将KPI结果的控制置于员工可以接受中立绩效评估的水平。

4。如果员工对如何改进KPI

没有的控制权，则绝不允许对KPI进行测量。虽然NPS是一个很好的测量项目，但不允许NPS成为绩效项目，更好将其作为奖金项目或团队项目来判断团队绩效，但个人必须控制自己的绩效，才能执行KPI。

5。简化KPI

记住电梯讲话。能否在电梯演讲中讨论KPI衡量？如果没有，则需要简化、磨练和集中KPI。有效的KPI仍然是个人可以控制的行动。

6。去掉固定的短语、关键词和其他“本月风尚”管理噱头

KPI永远不应基于词语适应。并非每个人都能成功地使用别人用来成功的术语。个性化帮助客户感觉他们的问题是原创的。罐装的回应剥夺了顾客的这种感觉，顾客觉得“鞋角”变成了一件尺码的衣服-所有答案。

7。记住员工个性

在选择要测量的KPI以及如何创建该测量时，记住员工的个性。例如，一旦建立了基线，员工是否保留了控制自己命运以达到KPI的自由，或者员工是否“穿鞋”到了适合大多数测量设备的尺寸？

8。行动计划需要KPI；KPI需要行动计划

作为衡量工具，衡量行动并将统计变量置于有形的、围绕KPI对话的非静态氛围中。如果计划需要衡量，则必须有KPI。如果KPI要实现更大的使用，必须有一个待衡量的实施行动计划。

9。不要满足于行业内所有其他商业衡量标准

如果AHT不适合您的呼叫中心，请将其移除。如果制造业员工无法控制周期时间，不要用它来衡量员工的绩效。KPI应该是衡量员工行为的混合解决方案，而不是代表整个行业的KPI衡量。允许KPI测量系统具有个体性、可解释性，并有助于所有员工详细说明测量中的“为什么”和“什么”。

Dave Salisbury

10。不要忘了包括“如何”

员工如何改进？这些数字如何直接代表行动？向他人解释KPI测量系统有多容易？一旦知道了“为什么”和“什么”，那么“如何”应该是KPI流程中逻辑的简单扩展。

感谢运营和客户关系专家Dave Salisbury

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