Dave Salisbury介绍了如何利用和开发隐性知识。隐性知识是难以想象、记录或从一个人转移到另一个人的知识。

隐性知识作为一种竞争优势，在商业中仍然是一个被高度误解的话题，主要原因是难以发现、承认和衡量这种形式的知识。

因为管理者可以将隐性知识视为一种威胁，所以需要领导力来实现其好处。隐性知识依赖于执行日常流程和程序的人。作为一种竞争优势，隐性知识需要自由地改进日常工作的流程和程序，以了解如何改进。什么是隐性知识？

隐性知识包含“实践知识”的元素，并且仍然“难以描述”，除非该知识被描述为执行工作的“过程”。总的来说，隐性知识是一个人的承诺和在经验中获得的知识，以理解流程并改进流程。

安布罗西尼和鲍曼（2001）讨论并加强了隐性知识的原则，为提供了的讨论材料。

在详细说明隐性知识的操作定义时，安布罗西尼和鲍曼（2001）为隐性知识设计了一个明确的定义，即“特定于上下文，[通常]在工作中或特定情况下获得的”Nonaka（1991）进一步重申，隐性知识“……深深植根于个人的行为和对职业、产品、市场、工作组或团队的承诺。”

这里有一个联系中心示例

让我们用一个联系中心类比。约翰在呼叫中心A工作；Mark为呼叫中心B工作。呼叫中心B的领导层要求很高，但会奖励那些迎接挑战的人，并为一线人员提供满足客户需求的自由。呼叫中心A对一线人员的要求不高，只要求他们按照要求完成工作，而且管理人员到位以确保工作完成，仅此而已。两个呼叫中心的员工流失率都很高，两个呼叫中心都是矩阵驱动的，绩效以秒为单位；两个呼叫中心都在为相同的客户群竞争。

因为马克有自由，呼叫中心B愿意给予奖励，马克专注于改善日常运营和客户支持。马克向他的经理和呼叫中心领导传达了一些想法。马克的一些想法在组织变革中得以实现。

John个人希望看到呼叫中心a取得成功，并提出了在减少组织惯性的同时改善客户支持的想法。约翰的经理看到了这些想法，发现这些想法是好的，并决定将其视为自己的想法。John被迫在接下来的8-10个月内离开呼叫中心A；到目前为止，这些想法实际上毫无价值，而且由于商业环境的变化而无法实施。

和隐性知识在这两种情况下都发挥了作用。呼叫中心B利用隐性知识进行竞争。呼叫中心利用隐性知识来阻挠和诋毁。

这就是领导力的挑战。

这是我们需要理解和实施竞争、协作、妥协和合作相结合的原则的地方，也称为“4-Cs原则”（4-Cs）。Thomas（1992）称赞了将竞争、协作、合作和妥协结合起来的优点，认为这是在解决冲突、组织改进和人员发展方面取得成功的一种工具。

没有一项原则比其他原则更重要。继续应用合作、协作、妥协和竞争这四项原则ls/Richards充分利用合作的能量，通过妥协和合作得到适当支持，并投资于内部和外部竞争，以推动必要的组织变革。柯林斯所证明的是，集体力量并不特殊和罕见，但对所有选择合并而不是分离、收集而不是支付、连接和保留而不是分割、分割和变异的人都是可用的。领导需要比管理更高的实际绩效（Robinson，1999年；Punia，2004年；Mintzberg，1980年）。

提升的能力必须包括在合作、竞争、合作，尤其是妥协中发现的所有属性、优势和集体力量。制定标准并不意味着牺牲个人或组织的合作标准。制定标准是为了一个共同的目标而合作时发现共同点，并在竞争中得到加强。

如何开始利用隐性知识？

如何开始利用隐性知识，并将其与合作、竞争、协作和妥协的力量结合起来，以取得积极的成果？答案很简单。

允许并鼓励想法提交。作为一名小企业顾问，我不断惊讶于现有员工心中有多少改进组织的想法。在组织层级中开放沟通渠道，让想法得以渗透。培训员工使用这些通信线路。我无法计算有多少次我听到沮丧的员工说，“我不知道该把我的想法提交给谁。”训练人们思考和改进。质量控制不仅仅是由质量小组来监控。质量保证是每一位员工都应该参与的一个分分秒秒的过程，以帮助公司改进。从天开始，与新员工一起培训这一原则，并至少每季度和每次想法提交下降时重新审视这一想法。竞争是为了外部力量，但4-C原则是为了内部所有人。为什么客户服务团队相互竞争，在公司内部制造分裂和混乱？虽然有时是健康的，但很多时候，内部琐碎的竞争只会摧毁、诋毁和嘲笑已经感到压力和困扰的人。停止在前线破坏公司；停止球队之间的小竞争。奖励和奖励必须包含对个人的价值，否则毫无意义。我曾与一名员工共事，他的办公桌上有一位前任雇主颁发的奖项。该奖项是铜牌的马背，该员工为自己是获得该奖项的团队的一员而感到无比自豪。这位员工已经20年没有为那家公司工作了，但仍然为这个奖项和随之而来的奖励感到自豪。我也是一个呼叫中心的成员，该中心在颁奖典礼结束前将奖项分发到垃圾桶。奖励和奖励必须对接受者有价值。要做到这一点，选择通过展示奖励和奖励来培养人才。为什么NHL的斯坦利杯如此令人垂涎？个人球队和球员被铭记，以纪念伟大；更重要的是，NHL的每个人都看到了奖杯。这是一种可以而且应该在呼叫中心复制的模式；只是不要让竞争变得杂乱无章、毫无意义和琐碎。记住，NHL的许多球队从未赢得过斯坦利杯。以组织设计为主线，让人们一起工作。珍惜这些知识，将其视为公司发展壮大的基因动力。提出问题，听答案，记住提供信息的人。通常情况下，提供意见的人不被认可，这种不认可贡献的行为会极大地伤害士气，抑制贡献的欲望，并使人们无法进一步获得可能令人惊讶的结果。

“戴夫·索尔兹伯里”

最后，让隐性知识和奖励/奖励系统活起来。

默认knowledge的生命周期与每一种产品、服务、工作流程和日常程序一样确定。允许改变生存，允许知识生存，允许自由改变以满足新需求。这可能是可以采取的一系列行动中最重要的一点，将隐性知识作为一种竞争战略。认识到想法的生命周期，不再害怕员工的自由和改变。感谢运营和客户关系专家戴夫·索尔兹伯里（Dave Salisbury）

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